10. Management softv‚rovìch projektov ------------------------------------- Projekt softv‚rov‚ho syst‚mu je mo§n‚ definovaœ ako postupnosœ aktiv¡t smeruj£cich k vypracovaniu a dod vke poŸitaŸov‚ho programu (syst‚mu), n le§ite zdokumentovan‚mu a na po§adovanom stupni kvality. Hlavn‚ komponenty dod vky softv‚rov‚ho projektu s£: - programovì k¢d - pou§ivate–sk  dokument cia - oper torsk  a inçtalaŸn  dokument cia - dokument cia ... Riadenie (management) pr c na rozsiahlych softv‚rovìch projektoch vy§aduje koordin ciu ve–k‚ho mno§stva prostriedkov, –ud¡ a Ÿinnost¡ v Ÿase a priestore. éloha managera v softv‚rovom projekte patr¡ k jednej z najd“le§itejçich. Vzœah managera projektu k vlastn‚mu projektu a ostatnìm £castn¡kom projektu ilustruje OBR.10.1. OBR.10.1. - £loha managera projektu Zlo§itosœ managementu z vis¡ v mnohom od zlo§itosti projektu. Od toho z vis¡ aj zlo§itosœ pl novania a pou§ivanìch prostriedkov. Z h–adiska managementu je mo§n‚ projekty rozdeliœ do 7 skup¡n pod–a ve–kosti vìsledn‚ho k¢du v KLOC a pre ka§d£ definovaœ typick‚ charakteristiky (napr. pou§it  metodol¢gia, podporn‚ prostriedky atÔ.). 1. Ve–mi mal‚ projekty ---------------------- Typickou charakteristikou ve–mi malìch projektov je ve–kosœ mençia ako 500 LOC. T to trieda projektov je £zko spojen  s vìvojom jednoduchìch aplik ci¡ pre osobn‚ poŸitaŸe. NajŸastejçie s£ pou§ivan‚ programovacie jazyky vyçsej £rovne ako PASCAL a LOTUS. Tieto programy (napr. v tabu–kovìch procesoroch) Ÿastokr t vytv raj£ ludia, ktorì sa za program torov ani nepova§uj£. ¬as potrebnì pre projekty tohoto typu sa obvykle meria na dni. Cena produktu bìva mençia ako $1.000. 2. Mal‚ projekty ---------------- Mal‚ projekty spadaj£ rozsahom medzi 500 LOC a 2.000 LOC. NajŸastejçie pou§ivanìmi programovac¡mi jazykmi s£ interpretaŸn‚ jazyky (napr. BASIC) a Ôalej PASCAL a C. V niektorìch pr¡padoch je st le mo§n‚ vyu§iœ tabu–kov‚ procesory, ktor‚ vçak sa zaŸinaj£ bl¡ziœ k hraniciam efekt¡vnosti a produktivity. V obchodnìch aplik ci ch nach dzaj£ miesto datab zov‚ dotazovacie jazyky. Pri malìch projektoch zaŸinaj£ program tori vytl caœ neprogram torov. T to tendencia je zrejm  nielen z potreby p¡sania k¢du pre vlastn‚ spracovanie, ale taktie§ z potreby n vrhu vhodnìch pou§ivate–skìch rozhran¡. Pl novanie malìch projektov a ich realiz cia obvykle prebieha v tìzdåoch. Cena neprevyçuje vo v„Ÿçine pr¡padov $5.000. 3. Stredn‚ mençie projekty -------------------------- T to trieda projektov spad  v rozsahu 2.000 LOC a§ 8.000 LOC do skupiny projektov stredn‚ho rozsahu, do ktorej patr¡ v„csina obchodnìch aplik ci¡. Pre t£to triedu aplik ci¡ obvykle nie je mo§n‚ pou§iœ tabu–kov‚ procesory a datab zov‚ dotazovacie jazyky taktie§ sa bl¡zia k hraniciam svojich schopnost¡. Z tìchto d“vodov sa vyu§ivaj£ najm„ gener tory aplik ci¡ a v s£casnosti sa zaŸinaj£ presadzovaœ aj jazyky 4GL. Pl novanie projekty je zhruba v mesiacoch a pre projekt sa vyŸleåuje samostatnì t¡m. Cena projektov bìva odhadovan  pod $50.000. 4. Stredn‚ projekty ------------------- T to trieda projektov v rozsahu 8 KLOC a§ 31 KLOC u§ patr¡ k tìm, ktorìch management a podrobn  dokument cia hr  d“le§it£ ulohu. Dokument cia bìva d“le§it  z h–adiska spolupr ce rozsiahlejçieho t¡mu. Pre management sa u§ pou§ivaj£ r“zne podporn‚ prostriedky, z ktorìch najd“le§itejçiu skupinu predstavuj£ prostriedky pre monitorovanie pl novanìch aktiv¡t. Pre stredn‚ projekty sa Ÿoraz viac zaŸinaj£ pou§ivaœ n stroje pre automatiz ciu n vrhu: CASE prostriedky a gener tory k¢du. Z h–adiska implement cie sa pou§ivaj£ standardn‚ jazyky 3-gener cie ako COBOL, FORTRAN, C, PASCAL, hoci i pre t£to skupinu projektov sa Ÿoraz viac zaŸinaj£ pou§ivaœ 4GL jazyky. D’zka projektov m“ze presiahnuœ rok. Pl n projektu mus¡ byœ starostivo monitorovanì, preto§e posuvy v projekte tak‚hoto rozsahu m“zu vìznamne ovplyvniœ stav organiz cie, ktor  takìto projekt vyv¡ja. N klady na vìvoj projektu triedy 4 bìvaj£ obvykle ni§sie ako $250.000. 5. Stredn‚ v„csie projekty -------------------------- Stredn‚ v„csie projekty sa vyznaŸuj£ rozsahom od 32 KLOC do 127 KLOC. V tìchto projektoch sa st va dokument cia po§iadaviek, çpecifik cie a vçetkìch stupåov n vrhu nesmierne d“le§itou. Rovnako s£ d“le§it‚ i rev¡zie, integr cia a testovanie. V tejto triede sa pre podporu n vrhu pou§ivaj£ modelovacie a prototypovacie pr¡stupy. K¢dovanie prebieha v 3GL, preto§e tieto projekty s£ pr¡liç rozsiahle na to, aby manageri pou§ili 4GL, ktor‚ s£ pre nich relat¡vne nov‚. V tomto je evidentn  snaha zn¡ziœ riziko potenci lneho robenia kompromisov pri vìkonnosti syst‚mov vo 4GL. Jazyky ako COBOL, C a FORTRAN sa pou§ivaj£ najŸastejçie. Rozsah projektu bìva obvykle v„csi ako 2 roky a Ôalçia existencia organiz cie Ÿasto z vis¡ od £spechu rieçen‚ho projektu tak‚hoto rozsahu. N klady na jeho vìvoj sa obvykle pohybuj£ medzi $500.000 a $1.000.000. 6. Ve–k‚ projekty ----------------- Za ve–k‚ projekty sa pokladaj£ projekty s rozsahom od 128 KLOC do 511 KLOC. Takìto rozsah projektu u§ vy§aduje aplik ciu çpeci lnych met¢d pre ve–k‚ projekty, vr tane zapojenia externìch zdrojov a monitorovania a vyhodnocovania postupu pr c na projekte. Prostriedky pre podporu managementu s£ nevyhnutnosœou, rovnako ako zavedenie stretnut¡ zameranìch na inçpekciu produktov. Od £speçnosti projektu tak‚hoto rozsahu z vis¡ dalçia existencia organiz cie. Pred zapoŸat¡m implement cie je nevyhnutn‚ d“sledn‚ vyhodnotenie vçetkìch n vrhovìch dokumentov: po§iadaviek, podrobnej funkŸnej a n vrhovej çpecifik cie. Techniky prehliadky dokumentov a pravidelnej inçpekcie s£ samozrejmosœou. Pre podporu 3GL sa Ÿasto pou§ivaj£ moduly vytv ran‚ v assembleri. Vìkonnosœ tìchto syst‚mov bìva ve–mi d“le§it , preto s£ casto vytv ran‚ nov‚ drajvre a nov‚ preruçovacie obslu§n‚ programy. Op„tovne pou§ite–nì k¢d sa st va ve–mi d“le§itou s£castou projektov tak‚hoto rozsahu. ¬asto sa vytv raj£ kni§nice çtandardnìch modulov, ktor‚ sa st vaj£ z kladnìmi s£casœami vytv ranìch syst‚mov. Z tohoto h–adiska sa dost vaj£ do popredia jazyky, ktor‚ u–ahŸuj£ vytv ranie op„tovne pou§ite–nìch modulov, napr. ADA. Projekty tohoto rozsahu sa meraj£ na roky (Ÿasto a§ 5). N klady na ich realiz ciu s£ pribli§ne v rozsahu $1,000.000 a§ 15,000.000. 7. Ve–mi ve–k‚ projekty ----------------------- Projekty tohoto typu s£ v rozsahu 512 KLOC a§ 2.000 KLOC. Techniky managementu projektov s£ obzvl st d“le§it‚. Rozsah projektu vy§aduje pou§itie techn¡k a prostriedkov automatizuj£cich vìvoj softv‚ru. Dokumenty pre po§iadavky, n vrhov£ specifik ciu a pl novanie musia podporovaœ automatiz ciu z d“vodov maximaliz cie produktivity pr ce. Pri projektoch tohoto rozsahu je d“le§it‚, aby bol syst‚m vytvorenì sk“r, ako zanikne potreba jeho existencie. Op„tovn  pou§ite–nosœ modulov je k–ucov . Op„tovn  pou§ite–nosœ sa vçak netìka iba modulov v r“znych syst‚moch, ale aj modulov vyv¡janìch v r mci toho ist‚ho projektu. D’zka trvania projektu obvykle presahuje 5 rokov. FinanŸn‚ n klady sa pohybuj£ v rozsahu $20,000.000 a§ $50,000.000. 8. Super ve–k‚ projekty ----------------------- Rozsah projektov tohoto typu presahuje 2000 KLOC. Mo§nosœ uspechu pri realiz cii projektov tak‚hoto rozsahu je ve–mi mal  a n dej na £spech maj£ jedine ve–k‚ alebo vl dne organiz cie. 3GL s¡ce s£ na vrchole mo§nost¡ efekt¡vneho pou§ivania, ale t to skupina projektov svojim rozsahom vy§aduje pou§itie techn¡k z cel‚ho spektra. Pre riadenie projektu je nevyhnutn‚ pou§iœ vçetky existuj£ce techniky managementu, monitorovania a spr vy dokument cie aby tak ve–kì projekt mal v“bec n dej na £spech. Pl ny a harmonogramy pr c m“zu presahovaœ 10 rokov, tzn. niektor¡ ucastn¡ci projektu na åom m“zu str viœ ve–k£ casœ svojho produkt¡vneho §ivota. Zmeny v nasmerovan¡ a cie–och projektu s£ mo§n‚, preto§e technol¢gia v priemysle sa vìznamne men¡ poŸas trvania projektu. N klady na projekt presahuj£ $20,000.000, dokonca m“zu presiahn£t $500,000.000. Sumariz cia z kladnìch £dajov o jednotlivìch typoch projektov je uveden  na OBR.10.2. OBR.10.2. - z kladn‚ charakteristiky jednotlivìch typov projektov 10.1. Organiz cia projektu -------------------------- Projekt obyŸajne sp ja viacero –ud¡ r“znych çpecializ ci¡ za £celom dosiahnutia spoloŸn‚ho cie–a. Management spoloŸn‚ho £silia je jednoduchçi, ak je projekt dobre organizovanì a zodpovednosœ za r“zne aspekty projektu je jednoznaŸne definovan . Dosiahnutie tohoto stavu bez zbytoŸn‚ho rozçirovania zbytoŸnej r‚zie projektu je cie–om definovania organiz cie projektu. Typick  organiz cia projektu je ilustrovan  na OBR.10.3. Popisu £loh jednotlivìch £castn¡kov projektu sa budeme venovaœ podrobnejçie. OBR.10.3. - organiz cia projektu Sponzor projektu ---------------- Sponzorom projektu bìva obvykle pracovn¡k tej zlo§ky exekut¡vy odberate–skej organiz cie, ktor  realiz ciou projektu z¡ska najviac, tzn. ktor  je na projekte najviac zainteresovan . Sponzor projektu m  nasleduj£ce £lohy: - inici cia cel‚ho projektu - defin¡cia hrub‚ho rozsahu a zamerania projektu - zabezpeŸenie financovania projektu - podie–anie sa na organiz cii behu projektu, tzn. na organiz cii spoloŸn‚ho vyu§ivania potrebnìch zdrojov pou§ivate–a a tvorcu informaŸn‚ho syst‚mu Pre zlepçenie koordin cie pr c na projekte je vhodn‚, ak je sponzor projektu z roveå predsedom riadiaceho org nu pre projekt. Sponzor projektu bude z roveå aj akceptorom r“znych vìstupov projektu, napr. çt£die vhodnosti projektu. Sponzor projektu sa zap ja do pr ce riadiaceho org nu a je zodpovednì tomuto riadiacemu org nu. Pri svojej pr ci komunikuje taktie§ s managerom projektu. Riadiaci org n -------------- Riadiaci org n je hlavnì org n pre riadenie projektu. Okrem z stupcov organiz cie realizuj£cej projekt sa v riadiacom org ne nach dzaj£ reprezentanti tìch oddelen¡, ktorìch sa novì syst‚m bude dotìkaœ. V riadiacom org ne je aj sponzor projektu, ako aj z stupcovia oddelenia spracovania inform ci¡ v odberate–skej organiz cii. Riadiaci org n dost va k svojej pr ci inform cie od ostatnìch subjektov podie–aj£cich sa na projekte. Hlavn‚ ulohy riadiaceho org nu s£ nasledovn‚: - monitoruje postup pr c na projekte na pravidelnìch stretnutiach (dvojtìzdenne, mesaŸne) - sleduje dodr§iavanie rozpoŸtu a zamerania projektu - riadi zap janie sa jednotlivìch zlo§iek do projektu - ods£hlasuje najd“le§itejçie dokumenty a produkty vzniknut‚ v r mci projektu - deleguje zodpovednosœ za preverenie jednotlivìch dokumentov a produktov na jednotliv‚ pracovn‚ t¡my - rozhoduje o akceptovan¡ po§iadaviek na zmeny u§ schv lenìch dokumentov Akceptor projektu ----------------- Akceptorom projektu bìva zvyŸajne najd“le§itejçi reprezentant bud£cich pou§ivate–ov syst‚mu. Akceptor bìva z roveå predsedom niektor‚ho z pracovnìm t¡mov, napr. akceptaŸn‚ho t¡mu. Akceptor projektu sa zap ja do pr ce riadiaceho org nu a pri svojej pr ci vych dza z inform ci¡ o produkte, ako aj z inform ci¡ dod vanìch managerom projektu. Ulohy akceptora projektu s£ nasledovn‚: - dodanie podrobnej çpecifik cie pou§ivate–kìch po§iadaviek pre vytv ranì syst‚m - definuje krit‚ri  akceptovate–nosti je jednotliv‚ vìstupy projektu, napr. z kladn‚ funkcie a vìkonov‚ po§iadavky - poskytuje z kladn‚ znalosti probl‚moch spracovania inform ci¡ vo svojej organiz cii - preber  podrobn‚ vìstupy projektu - doporuŸuje prijatie hlavnìch vìstupov projektu organizaŸn‚mu t¡mu - organizuje a vykon va akcecptaŸn‚ testovanie vytvoren‚ho syst‚mu Manager projektu ---------------- Manager projektu predstavuje hlavn‚ho koordin tora pr c na projekte. V pr¡pade rozsiahlejçich projektov je projekt rozdelenì na podprojekty, z ktorìch ka§dì bude maœ priraden‚ho samostatn‚ho managera. Manager predstavuje prepojenie medzi jednotlivìmi pracovnìmi skupinami projektu a riadiacim org nom, sponzorom a akceptorom. Medzi pracovn‚ skupiny sa zaraÔuje n vrhovì t¡m, implementaŸnì t¡m a podporn‚ pracovn‚ skupiny. Hlavn‚ ulohy managera projektu s£ nasledovn‚: - zaruŸuje £spech projektu z technick‚ho a obchodn‚ho h–adiska, tzn. vytvorenie produktu v po§adovanom Ÿase, definovanom rozpoŸte a k spokojnosti z kazn¡ka - pl nuje pr ce na projekte a riadi ich realiz ciu - monitoruje postup pr c a informuje nadraden‚ zlo§ky - vytv ra podrobn‚ pracovn‚ pl ny pre jednotlivìch Ÿlenov t¡mov - vykon va ka§dodenn‚ rozhodnutia, priŸom z va§n‚ rozhodnutia ponech va na riadiaci org n - pravidelne pod va spr vy o postupe projektu riadiacemu org nu - analyzuje a managuje mo§n‚ rizik  projektu - zodpoved  za kvalitu vìstupov projektu - zabezpeŸuje bezprobl‚mov£ komunik ciu a spolupr cu jednotlivìch £castn¡kov projektu Vìvojovì t¡m ------------ Vìvojovì t¡m integruje jednotlivcov so schopnosœami potrebnìmi k vìvoju po§adovan‚ho syst‚mu. Vìvojovì t¡m pozost va z nasledovnìch çpecialistov: ved£ci t¡mu: je zodpovednì za vçetky aktivity vìvojov‚ho t¡mu. Je priamo podriadenì managerovi projektu. analytik probl‚movej oblasti: pracuje v £zkom kontakte s bud£cimi pou§ivate–mi syst‚mu za £celom identifik cie, defin¡cie a dokument cie po§iadaviek na novì syst‚m. Analytik probl‚movej oblasti Ÿasto bìva Ÿlenom i implementaŸn‚ho t¡mu. analytik d tovìch çtrukt£r: pracuje v £zkej spolupr ci s analytikom probl‚movej oblasti a pou§ivate–om na identifik cii a defin¡cii d tovìch prvkov a vzœahov medzi nimi. Definuje z roveå i po§iadavky na integritu datab zy vzh–adom k vzœahom v probl‚movej oblasti. Analytik d tovìch çtrukt£r vytv ra logickì d tovì model. n vrh r architekt£ry syst‚mu: navrhuje najvhodnejçiu architekt£ru pre vytv ranì syst‚m ber£c v £vahu existuj£ce vybavenie, zdroje (hardv‚rov‚ i softv‚rov‚), ktor‚ s£ k dispoz¡cii, ako aj rozpoŸet projektu. Definuje technick‚ po§iadavky a je zodpovednì za zabezpeŸenie technickej kvality. datab zovì administr tor: transformuje logickì d tovì model do fyzickej sch‚my datab zy. Je zodpovednì za to, §e datab za bude vyhovovaœ vìkonnostnìm po§iadavk m pri efekt¡vnom vyu§ivan¡ existuj£cich zdrojov vìvojovì çpecialista: je zodpovednì za transform ciu pou§ivate–skìch a technickìch po§iadaviek do technick‚ho n vrhu projektu. ImplementaŸnì t¡m ----------------- ImplementaŸnì t¡m zoskupuje odborn¡kov z potrebnìmi sk£senosœami pre implement ciu navrhnut‚ho syst‚mu. ImplementaŸnì t¡m pozost va z nasledovnìch çpecialistov: ved£ci t¡mu: je zodpovednì za aktivity realizovan‚ implementaŸnìm t¡mom analytik pre probl‚mov£ oblasœ: pracuje spolu s pou§ivate–mi na identifik cii, defin¡cii a dokument cii dopadov nov‚ho syst‚mu na s£casnì stav v organiz cii. Identifikuje po§iadavky na zaçkolovanie person lu. çpecialista na testovanie: pom ha pou§ivate–om syst‚mu pri testovan¡ jednotlivìch vìstupov projektu. T to asistencia zahråuje: - pr¡pravu testovac¡ch £dajov - postupn‚ testovanie jednotlivìch modulov, syst‚mov‚ testovanie cel‚ho produktu, ako aj integraŸn‚ testovanie cel‚ho syst‚mu zahråuj£ce testovanie rozhran¡ na okolit‚ syst‚my - testovanie splnenia vìkonovìch po§iadaviek çpecialista na zaçkolovanie: navrhuje a realizuje postup zaçkolovania bud£cich pou§ivate–ov syst‚mu tak, aby boli splnen‚ po§iadavky pou§ivate–a. çpecialista na dokument ciu: pripravuje p¡somn‚ podklady spojen‚ s dod vkou nov‚ho syst‚mu, ktor‚ m“zu obsahovaœ: - pou§ivate–sk£ pr¡ruŸku - technick£ dokument ciu - propagaŸn‚ materi ly Podporn‚ skupiny ---------------- Podporn‚ skupiny s£ vytv ran‚ za £celom doporuŸen¡ v çpecializovanìch oblastiach pre riadiaci org n a projekŸn‚ t¡my. Podporn‚ t¡my s£ tvoren‚ specialistami v danìch oblastiach. Mo§n‚ oblasti, pre ktor‚ je mo§n‚ vytv raœ podporn‚ skupiny, s£ nasledovn‚: po§iadavky zmien: skupina realizuj£ca prehliadku a vyhodnotenie po§adovanìch zmien v u§ schv lenìch vìstupoch projektu a doporuŸuj£ca prijatie, resp. zamietnutie po§adovanìch zmien riadiacemu org nu. akcept cia: skupina vykon vaj£ca prehliadku, testovanie a ods£hlasenie jednotlivìch vìstupov projektu. Na z klade doporuŸen¡ tejto skupiny riadiaci org n akceptuje jednotliv‚ vìstupy alebo doporuŸuje ich prepracovanie. kvalita: t¡m sleduj£ci proced£ry vìvoja a sleduj£ci kvalitu vytv ranìch produktov. Na z klade zisten¡ m“ze riadiaci org n zasiahnuœ a po§adovaœ odtr nenie nedostatkov. inçpekcie n vrhu: skupina prev dzaj£ca inçpekcie vçetkìch aspektov n crhu a zaruŸuj£ca, §e n vrh je v s£lade so çtandardmi a bude n sledne prijatì bud£cimi pou§ivate–mi produktu. 10.2. ¦ivotnì cyklus projektu ----------------------------- Projekt z h–adiska managementu sa rozde–uje do çtyroch hlavnìch f z: - pr¡prava - pl novanie - vykon vanie - kompletiz cia Ka§d  f za projektu pozost va z urŸit‚ho poŸtu doporuŸenìch aktiv¡t. Ka§d  aktivita je Ôalej rozdelen  na zoznam aspektov, ktor‚ je potrebn‚ zoh–adniœ, a produkuje vìstup. Najd“le§itejçie vìstupy projektu, od ktorìch ods£hlasenia managementom z vis¡ dalçi postup pr c na projekte, tvoria kontroln‚ body. Sumariz cia jedivìch f z projektu a hlavnìch vìstupov tìchto f z je ilustrovan  na OBR.10.4. OBR.10.4. - sumariz cia f z projektu a ich vìstupov 10.2.1. Pr¡prava projektu ------------------------- Cie–om f zy pr¡pravy je zhroma§denie a utriedenie vçetkìch relevantnìch inform ci¡ potrebnìch pre f zu pl novania. Zdroje inform ci¡ a sp“sob ich spracovania je ilustrovanì na OBR.10.5. OBR.10.5. - vstupn‚ inform cie pre etapu pr¡pravy Hlavnìm vìstupom f zy pr¡pravy projektu predbe§n  spr va o projekte (project planning notes). Kontrolnìmi bodmi m“ze byœ rev¡zia dokumentov tak, ako postupne vznikaj£. Pr¡pravn  f za pozost va z viacerìch aktiv¡t, ktorìch n slednosœ je na OBR.10.6. Na obr zku symbol (plnì kr£§ok) znamen  kontrolnì bod a symbol (plnì çtvoŸek) znamen  vìstup (deliverable). OBR.10.6. - pr¡pravn  f za projektu 1._-_analìza vçeobecnìch inform ci¡ o projekte - hist¢ria projektu, resp. predch dzaj£ce vìstupy - sponzorov poh–ad na projekt - strategick‚ ciele organiz cie - funkŸn‚ po§iadavky - priority po§iadaviek - technick‚ parametre - po§iadavky managementu - proces schva–ovania - zodpovednosti v projekte - oŸak van‚ vìstupy projektu 2._-_analìza oŸak van‚ho Ÿasov‚ho horizontu (pou§itie techniky rozŸlenenia projektu) - vçeobecnì term¡n ukonŸenia - z kladn‚ medzn¡ky projektu - mo§nosti f zov‚ho nasadzovania (phased delivery) - n sledky zmien harmonogramu (omeçkania, ako aj predstihy) 3._-_analìza inform ci¡ o s£casnom stave syst‚mu - strat‚gie organiz cie - çtandardy (pre dokumenty, interfejsy atÔ.) - met¢dy a prostriedky - po§iadavky na projektov£ dokument ciu 4._-_analìza technickej a vìvojovej podpory - existuj£ce a bud£ce syst‚my - integr cia projektu v r mci existuj£cich a bud£cich syst‚mov so zaneran¡m na: d ta, funkcie, harmonogram, prev dzka, interfejsy - technick‚ prostredie: operaŸnì syst‚m, hardv‚r/softv‚r, siete a komunikaŸn‚ prostriedky, datab zy 5._-_analìza predpokladov a potenci lnych obmedzen¡ - zdroje: –udsk‚ (projekŸnì a podpornì t¡m), zariadenia - finacie, napr. pevn  suma - extern‚ z vislosti, napr. Ÿasy dod vky zariadenia, Ÿast¡ projektu - prostredie, v ktorom bude syst‚m nasadzovanì - technick‚ - funkŸn‚ - prev dzkov‚ 6._-_analìza a vyhodnotenie potenci lnych riz¡k (pou§itie techniky analìzy rizikovìch faktorov) - çtarnadrdn‚ prvky rizika - neçtandardn‚ prvky - çpecifick‚ faktory £spechu - strategickì pl n - marketingov‚ aspekty 7._-_prehodnotenie a potvrdenie toleranci¡ a limitov - rozpoŸet - Ÿas - vìstupy (deliverables) - zdroje: –udsk‚, technick‚ - prev dzkov‚ n klady - oŸak van‚ pr¡nosy 8._-_integrovanie inform ci¡ do predbe§nej spr vy, ktor  by mala maœ nasledovnì obsah a çtrukt£ru: - strategick‚ po§iadavky - rozsah projektu - funkŸn‚ po§iadavky - predpoklady a obmedzenia - riadiaci org n - u§ivatelia - sponzor projektu - technick‚ zabezpeŸenie - programov‚ zabezpeŸenie - rozpoŸet - zdroje (–udia, technika) - vìstupy (produkty), ktor‚ sa bud£ odovzd vaœ - stanovenie prior¡t - Ÿasov‚ obmedzenia - opis prostredia a syst‚mu - rizikov‚ faktory - pozit¡vne faktory - tolerancie a limiity 9._-_stretnutie rieçite–ov a prehodnotenie spr vy 10.2.2. Pl novanie projektu --------------------------- Hlavnìm cie–om f zy pl novania je pr¡prava realistick‚ho pl nu pre projekt, resp. pre Ÿasœ projektu. D“le§itìm aspektom pl novania je, §e vytvorenì pl n musia ods£hlasiœ vçetky skupiny zapojen‚ do pr c na danom projekte, resp. jeho Ÿasti. Vstupy pre f zy pl novania, vìstupy a doporuŸen‚ kontroln‚ body s£ ilustrovan‚ na OBR.10.7. OBR.10.7. - pl novacia f za projektu Pl novacia f za pozost va z viacerìch aktiv¡t, ktorìch n slednosœ je ilustrovan  na OBR.10.8. Na tomto obr zku s£ identifikovan‚ jednotliv‚ kontroln‚ body, ako aj hlavn‚ vìstupy. OBR.10.8. - aktivity pl novacej f zy 1._-_urŸenie met¢d pl novania a monitoringu, definovanie metodol¢gie. Vìstupom aktivity je urŸenie zamerania, met¢d, zdrojov a harmonogramu pl novac¡ch aktiv¡t - ciele a zameranie pre pl n projektiu - £roveå podrobnosti pl nu - zdroje pre pl novanie - harmonogram pre pl novanie - pl novacie met¢dy a proced£ry (automatick‚ a in‚ prostriedky) - po§iadavky na dokument o ukonŸen¡ projektu - po§iadavky na spr vy o postupe projektu (obsah, Ÿas) 2._-_n vrh pl nu na najvyçsej £rovni a n vrh çtrukt£ry t¡mu. Hlavnìmi vìstupmi je pl n na najvyçsej £rovni a zodpovedaj£ca çtrukt£ra t¡mu. Pou§ivanìmi technikami s£ pl novanie a rozŸleåovanie projektu. Pl n: - identifik cia çpecifickìch medzn¡kov a najd“le§itejçich vìstupov (produktov) - n vrh Ÿlenenia projektu na f zy a segmenty T¡m: - identifik cia sk£senost¡ a znalost¡ vy§adovanìch v jednotlivìch f zach projektu - urŸenie vhodnej çtrukt£ry t¡mu 3._-_identifikovanie a odhad aktiv¡t poŸas projektu v jednotlivìch f zach, ich postupnosti a vz jomnìch z vislost¡. Vìstupom je zoznam aktiv¡t obsahuj£ci popis, po§adovan‚ sk£senosti a odhad pre ka§d£ aktivitu, rovnako ako diagram prededencie aktiv¡t. Technikami s£ defin¡cia aktiv¡t, odhadovanie a sieœ aktiv¡t. - identifik cia, pomenovanie a popis ka§dej aktivity - jasn  defin¡cia vìstupov aktivity - urŸenie logickìch z vislost¡ medzi aktivitami - odhad rozsahu pr c a trvania jednotlivìch aktiv¡t - identifik cia potrebnìch sk£senost¡ a Ÿasu ukonŸenia pre ka§d£ aktivitu Do zoznamu aktiv¡t je potrebn‚ zahrn£t vçetky aktivity spojen‚ s: - vytv ran¡m vìsledkov a spolupr ci s pou§ivate–mi - externìmi z vislosœami (napr. dodacie term¡ny dod vate–ov, oneskorenia) - zabezpeŸen¡m kvality (napr. inçpekcie vìstupov) - zapojen¡m pou§ivate–ov do projektu - odovzd van¡m a preberania vìstupov - form tami dokument cie - procesom schva–ovania a akcept cie - sp“sobom monitorovania pr c - riaden¡m po§iadaviek na zmeny - technickou podporou - £radn¡ckou podporou - stretnutiami a komunik ciou (t¡m, riadiaci org n) - technikami zabezpeŸovania kvality 4._-_analìza a rev¡zia poŸiatoŸn‚ho pl nu a çtrukt£ry projektu s£vis¡ s rev¡ziou dokumentov obsahuj£cich poŸiatoŸn‚ pl ny projektu: - pl novanie zamerania a met¢d - z kladnì harmonogram projektu (najvyçsia £roveå pl nu) - çtrukt£ra t¡mu - diagram prededencie aktiv¡t - po§adovan‚ vedomosti a sk£senosti - odhady rozsahu pr c a trvania 5._-_pl novanie aktiv¡t realizovanìch poŸas projektu. Vìsledkom je prvotnì pl n obsahuj£ci pracovnì harmonogram, identifik ciu kritickej cesty a sp“sob vyu§ivania zdrojov projektu. - urŸenie term¡nov pre çpecifick‚ medzn¡ky projektu a ukonŸenie (komplet ciu) projektu(kontroln‚ body, cie–ovì cas) - vybalancovanie po§iadaviek na schopnosti a sk£senosti s dostupnìmi zdrojmi a urŸenie pracovn‚ho harmonogramu - identifik cia Ÿlenov t¡mu - priradenie pracovn¡kov k aktivit m - spresnenie zapojenia zdrojov a techniky do projektu - balancovanie: sk£senosti - ve–kosœ t¡mu - urŸenie çtandardnìch pracovnìch dn¡ - uva§ovanie chor“b, dovoleniek a pr zdnin - urŸenie zaŸiatkov a ukonŸenia aktiv¡t - urŸenie kritickej cesty - potvrdenie, resp. spresnenie precedencie aktiv¡t - zhodnotenie n kladov - pojednanie o mo§nosti preorganiz cie aktiv¡t 6._-_zhodnotenie riz¡k, ceny, –udskìch zdrojov a dodr§ania term¡nov. Vìstupom tejto Ÿasti je odhad Ÿasu a n kladov a pl n pr ce s rizikami. Z tohoto d“vodu sa op„tovne prepoŸitava: - cena - celkov‚ rizik  v projekte a v pl ne managementu - £roveå spo–ahlivosti harmonogramu pr c - mo§n‚ odchìlky od odhadov zdrojov 7._-_vytvorenie predbe§n‚ho pl nu projektu a jeho konzult cia s managementom a technickìm person lom: - strat‚gie organiz cie - zameranie projektu a jeho struŸn  charakteristika - funkŸn‚ po§iadavky - priority po§iadaviek - çpecifik cia vìstupy - medzn¡ky a kontroln‚ body - rozpoŸet - po§adovan‚ sk£senosti a schopnosti - analìza vyu§itia a dostupnosti zdrojov - harmonogram, Ÿasovì rozvrh - technickì pr¡stup - rizikov‚ faktory a pl n elimin cie rizikovìch situ ci¡ - faktory £spechu - pl n zabezpeŸenia kvality - proced£ry odovzd vania a preberania vìstupov (produktov) - mo§n‚ odchìlky od odhadov 8._-_rev¡zia predbe§n‚ho pl nu a term¡nov vyplìvaj£cich z bodov 3, 5, 6 a 7. 9._-_stanovenie proced£r pre vykon vanie projektu. Pou§ivaj£ sa techniky riadenia po§iadaviek ma zmeny a zabezpeŸenia kvality. - rozdelenie pr ce - monitorovanie projektu - vytv ranie spr v o postupe pr c - zbieranie inform ci¡ do dokumentu o ukonŸen¡ projektu - proced£ry pra pr cu s po§iadavkami na zmeny: vyhodnocovanie, odhady, schva–ovanie a pl novanie - zabezpeŸenie kvality - komunik cia: v r mci t¡mu, medzi t¡mom a z kazn¡kom, medzi t¡mom a managementom obsahuj£ca napr. pravideln‚ stretnutia, spr vy o postupe pr c atÔ. 10._-_integr cia inform ci¡ a vypracovanie pl nu projektu. DoporuŸenì obsah dokumentu je: - vìchodisk  a ciele projektu - predpoklady a ohraniŸenia - harmonogram - medzn¡ky a vìstupy - diagram precedencie aktiv¡t - popisy aktiv¡t - odhady Ÿasu a n kladov - sp“soby vyu§ivania zdrojov - analìza riz¡k projektu a pl n pr ce s tìmito rizikami - spo–ahlivosœ harmonogramu - proced£ry pre zabezpeŸenie kvality - proced£ry pre pr cu so zmenami - projekŸnì t¡m (vymenovan¡ clenovia) - organiz cia projektu s priradenìmi zodpovednosœami - vykon vacie proced£ry 11._-_rev¡zia z h–adiska zabezpeŸenia kvality pri zostavovan¡ pl nu - defin¡cia proced£r zabezpeŸovania kvality v jednotlivìch f zach projektu 12._-_rev¡zia pl nu vzh–adom na krit‚ri  zabezpeŸenia kvality - zakomponovanie proced£r pre zabezpeŸovanie kvality do harmonogramu pr c 13._-_ods£hlasenie pl nu projektu riadiacim org nom 14._-_stretnutie rieçite–ov a zhodnotenie pl nu projektu. Na stretnut¡ sa maj£ mo§nosœ k pl nu vyjadriœ jednotlivì ucastn¡ci projektu: - Ÿlenovia projekŸn‚ho t¡mu - skupiny zabezpeŸuj£ce technick£ podporu - bud£ci pou§ivatelia 10.2.3. Vykon vanie projektu ---------------------------- écelom tejto f zy je monitorovanie a riadenie postupnosti pr c na projekte, sledovanie spotreby zdrojov, sledovanie Ÿasovìch limitiv, riadenie zmien a modifik cia pl nu projektu. Zapojenie jednotlivìch informaŸnìch vstupov a vìstupov do managementu pri vykon van¡ projektu je ilustrovan‚ na OBR.10.9. OBR.10.9. - management inform ci¡ pri vykon van¡ projektu Vz jomn‚ z vislosti £loh vykon vacej f zy s£ ilustrovan‚ na OBR.10.10. a OBR.10.11. Na tomto obr zku OBR.10.10. je definovan  n slednosœ uloh pri norm lnom managemente a na OBR.10.11. je definovan  n slednosœ uloh pri identifik cii z va§nej odchìlku stavu projektu od pl nu. OBR.10.10. - £lohy vykon vacej f zy OBR.10.11. - rieçenie odchìlky stavu projektu od pl nu 1._-_pos£denie pracovnìch pl nov jednotlivìch Ÿlenov t¡mu. Za tìmto £celom sa najŸastejçie pou§iva technika monitorovania postupu pr c. - zhodnotenie zodpovednost¡ - charakteristika jednotlivìch aktiv¡t, ich stav - zhodnotenie stavu a postupu odovzd vania vìstupov (produktov) - analìza Ÿasovìch po§iadaviek na dan£ aktivitu (rozsah, zaŸiatok, koniec, trvanie) - zhodnotenie kritickìch z vislost¡ - zhodnotenie s£casn‚ho stavu pod–a pl nu projektu - çpeci lne inçtrukcie a inform cie (napr. od sponzora) 2._-_pravidelnì zber inform ci¡ o postupe pr c na projekte. NajŸastejçie pou§ivanou technikou je monitorovanie postupu pr c a riadenie po§adovanìch zmien (change control). - zhodnotenie pracovnìch pl nov jednotlivìch Ÿlenov t¡mu - zhodnotenie projektu zo strany Ÿlena t¡mu (planovan‚ aktivity, nepl novan‚ aktivity, aktivity mimo r mec projektu) - pre ka§d£ aktivitu Ÿlen t¡mu zhodnot¡ rozsah, rozsah do ukonŸenia a odhadovanì cas ukonŸenia - diskusia v t¡me o: - postupe pr c v s£lade s pl nom - odchìlky a ich pr¡ciny - mo§n‚ rieçenia - kvalita vìstupov (produktov) - potenci lne po§iadavky na zmeny 3._-_zber inform ci¡ o externìch faktoroch - z vislosti na inìch projektoch - zmeny vo vìchodiskovìch predpokladoch (dokumentovanìch v pl ne projektu) - extern  podpora - in‚ faktory a trendy (aktu lne i potenci lne) 4._-_organiz cia a riadenie stretnuti Ÿlenov t¡mov za £celom diskusie o postupe pr c na projekte - pr¡prava agendy a materi lov - z¡skanie potrebnìch inform ci¡ - vyhodnotenie nepl novanìch aktiv¡t vzh–adom na potrebu modifik cie pl nu - zhodnotenie prebiehaj£cich aktiv¡t - zhodnotenie çpecifickìch potrieb 5._-_diskusia a vyhodnotenie po§iadaviek na zmeny (change control) - podrobn‚ vyçetrenie po§iadaviek na zmenu - zaznamenanie po§iadaviek s d“razom najm„ na: - rozsah - po§adovan‚ vìstupy ( podstata, kvantita, kvalita) - aktivity vo f zach projektu (napr. n vr, programovanie, testovanie) - pre ka§d£ po§iadavku podrobn£ dokument ciu: - popis navrhovanìch zmien - zd“vodnenie po§iadavky - po§iadavky na zdroje (rozsah) - prisp“sobenie planu (trvanie) - po§iadavky na rozpoŸet - identifik cia alternat¡vnych rieçen¡ navrhovanìch zmien - z¡skanie povolenia k vykonaniu zmien - odstraåovanie pod–a prior¡t - odovzd vanie zmien, ods£hlasovanie a preberanie zmien 6._-_management vìkonnosti t¡mov, –ud¡ a reorganiz cia. Z¡skavanie inform ci¡ tìkaj£cich sa nasledovnìch aspektov: - kvalifik cia a schopnosti - dynamika t¡mu - vzœahy k z kazn¡kom - motiv cia, resp. zmysel aktivity - £roveå z ujmu - pracovn‚ zvyklosti - fyzick‚ pracovn‚ prostredie - kvalita pr ce - doporuŸenia - mo§nosti, schopnosti 7._-_£prava pl nov, harmonogramov a rozvrhov pr c na projekte. Vìstupom je modifikovanì pl n a harmonogram projektu, modifikovanì precedenŸnì diagram a novì odhad spotreby zdrojov. - identifik cia po§iadaviek na spresnenie pl nu projektu - aktualiz cia z vislost¡ aktiv¡t (kritick  cesta) - zaznamenanie spotrebovanìch a po§adovanìch zdrojov - porovnanie pl nu a skutoŸnosti v r mci povolenìch toleranci¡ - zapracovanie schv lenìch po§iadaviek na zmeny - op„tovn‚ vyhodnotenie rizikovìch faktorov - op„tovn‚ priradenie zdrojov 8._-_zhodnotenie finanŸnìch inform ci¡ a £prava rozpoŸtu. Vìsledkom je upravenì rozpoŸet projektu. - vìpoŸet n kladov za sledovan‚ obdobie a doterajçich n kladov - aktualiz cia celkov‚ho rozpoŸtu projektu - porovnanie rozpoŸtu, n kladov a objasnenie odchìlok - porovnanie n kladov projektu a rozpoŸtu v r mci povolenìch toleranci¡ 9._-_vytvorenie spr vy o s£casnom stave projektu. Navrhovanì form t spr vy je nasledovnì: - zhrnutie s£casn‚ho stavu - zhodnotenie vykonanìch pr c a splnenie kontrolnìch bodov - rozpoŸet - zdroje - rev¡zia odhadov - zmeny v rozsahu a zameran¡ projektu - oprava Ÿasov‚ho rozvrhu - aktivity ukonŸen‚ v minulom obdob¡ - aktivity pl novan‚ na najbli§sie obdobie - akŸnì pl n - n vrhy a odpor£cania - po§adovan  podpora managementu (schv lenie doporuŸen¡) - zhrnutie po§adovanìch zmien 10._-_rev¡zia spr vy o s£casnom stave projektu m  daœ odpoveÔ na z kladn£ ot zku "S£ aspekty a komponenty projektu v povolenìch limitoch (Ÿas, rozpoŸet, zdroje, –udia) ?". V pr¡pade, §e odpoveÔ na t£to ot zku je µNO, pokraŸuje "norm lny" management projektu aktivitou 1. Ak je odpoveÔ na t£to ot zku NIE, je potrebn‚ prepracovaœ s£casnì pl n a prisp“sobiœ ho novej situ cii. V tomto pr¡pade pokraŸuje management projektu aktivitou 11. Predpokladom prechodu k rieçeniu odchìlok je prijatie sp“sobu rieçenia odchìlok managementom projektu. D“sledky navrhovanej zmeny je potrebn‚ vyhodnotiœ a zodpovedaj£cim sp“sobom upraviœ pl n. 11._-_Rozpracovanie prijatìch navrhovanìch ohraniŸen¡ do akŸnìch pl nov. Modifik cie pl nu m“zu byœ v rozsahu od malìch £prav a§ po z sadn‚ prepracovanie pl nu projektu. Pri rozpracovan¡ prijatìch ohraniŸen¡ je potrebn‚ uma§ovaœ s n slednìmi modifik ciami nasledovnìch aspektov projektu: - strategick‚ inform cie a po§iadavky - funkŸn‚ po§iadavky - priority po§iadaviek - vìstupy jednotlivìch aktiv¡t - medzn¡ky projektu a kontroln‚ body - rozpoŸet - po§adovan‚ sk£senosti - dostupn‚ zdroje - pl n a rozvrh - technick‚ po§iadavky a aspekty rieçenia - rizikov‚ faktory a pl n elimin cie riz¡k - pozit¡vne faktory a faktory £spechu - pl n zabezpeŸcovania kvality 12._-_rev¡zia odhadov a harmonogramov (rozvrhov) - rev¡zia nov‚ho pl nu s jednotlivìmi £castn¡kmi projektu 13._-_Prehodnotenie n kladov, rozpoŸtu a rizikovìch faktorov - n klady - rizikov‚ faktory pre celì projekt - spo–ahlivosœ pl nu 14._-_stretnutie riadiacich zlo§iek projektu s n slednìm schv len¡m po§adovanej modifik cie pl nu 15._-_prijatie a zavedenie nov‚ho akŸn‚ho pl nu do managementu projektu