10.2.4. Komplet cia projektu ---------------------------- Cie–om komplet cie je ukonŸenie pr c na projekte, dodanie vçetkìch dohodnutìch produktov, analìza z¡skanìch sk£senost¡ a produktov, ktor‚ m“zu byœ potenci lne vyu§it‚ v bud£cnosti. Vstupy a vìstupy f zy komplet cie s£ ilustrovan‚ na OBR.10.12. OBR.10.12. - vstupy a vìstupy f zy komplet cie Jednotliv‚ aktivity f zy komplet cie s£ ilustrovan‚ na OBR.10.13. V tomto obr zku s£ taktie§ zn zornen‚ jednotliv‚ kontroln‚ body a vìstupy (produkty). OBR.10.13. - aktivity f zy komplet cie 1._-_potvrdenie inform ci¡ o po§iadavk ch na ukonŸenie projektu tìkaj£ce sa obsahiu z vereŸn‚ho dokumentu: - zamerania - cie–ov - obsahu - po§iadaviek kontraktu - £roveå podrobnosti (v„csia podrobnosœ v pr¡pade, §e bola pou§it  nov  technol¢gia) 2._-_prehodnotenie a zoskupenie inform ci¡ o hist¢rii projektu - spr vy o postupe pr c - realizovan‚ prezent cie poŸas projektu - medzn¡ky a kontroln‚ body - odovzd vanie a preberanie najd“le§itejçich vìstupov (produktov) - rev¡zie pr c na kontrole kvality - z znamy zo stretnut¡ 3._-_prehodnotenie inform ci¡ o vykonanìch zmen ch projektu - hist¢ria jednotlivìch po§iadaviek na vykonanie zmien 4._-_dokument cia bud£cich mo§nost¡ pou§itia projektu - syst‚mov‚ rozçirenia - bud£ce f zy projektu - mo§n  integr cia syst‚mu s Ôalçimi syst‚mami - n v„zn‚ projekty 5._-_dokument cia z¡skanìch d“le§itìch sk£senost¡ - organiz cia projektu - podporn‚ prostriedky a pou§it‚ techniky a metodol¢gie - technick‚ prostredie - pou§ivate–sk‚ prostredie 6._-_identifik cia op„tovne pou§ite–nìch syst‚movìch komponentov na vçetkìch £rovniach podrobnosti 7._-_dokument cia d“le§itìch sk£senost¡ tìkaj£cich sa pl novania - met¢d odhadovania - odhadovanie zdrojov (rozsah vyu§itia a trvanie) - skutoŸne spotrebovan‚ zdroje - odhadovanì a skutoŸnì rozsah pre aktivity, f zy a celì projekt - n vrhy na spresnenie odhadov bud£cich projektov 8._-_ prehodnotenie vìkonnosti t¡mov a pracovn¡kov, ich sk£senosti a rast na z klade pohovorov s jednotlivìmi pracovn¡kmi. 9._-_zostavenie jednotlivìch produktov, vypracovanie z vereŸnej dokument cie o projekte 10._-_odovzd vanie produktov, z vereŸn‚ preberacie stretnutia, archiv cia dokument cie 10.3. Prostriedky a techniky ---------------------------- Pri opise jednotlivìch f z projektu a aktiv¡t boli spomenut‚ niektor‚ techniky pou§ivan‚ pri managemente projektu. NajŸastejçie pou§ivan‚ techniky s£ nasledovn‚: - dekompoz¡cia projektu a £loh - defin¡cia aktiv¡t - diagram aktiv¡t - rozvrhovanie v Ÿase - pridelovanie zdrojov - odhadovanie - analìza rizika - monitorovanie postupu pr c - dokumentovanie postupu pr c - riadenie zmien - zabezpeŸovania kvality - extern  rev¡zia projektu Pou§itie uvedenìch techn¡k v jednotlivìch aktivit ch f z projektu je ilustrovan‚ na OBR.10.14. OBR.10.14. - pou§itie techn¡k v aktivit ch f z projektu Ilustr cia pou§itia jednotlivìch techn¡k poskytovanìmi podpornìmi prostriedkami pre management v procese pl novania, rozvrhovania, pride–ovania zdrojov a pr¡pravy na vykon vanie je ilustrovan  na diagrame na OBR.10.15. OBR.10.15. - techniky a pr¡prava projektu 10.3.1. Dekompoz¡cia projektu a £loh ------------------------------------ écelom dekompoz¡cie projektu je identifik cia relat¡vne samostatnìch a nez vislìch £loh (podprojektov), ktor‚ m“zu byœ riaden‚ samostatne. Dekompoz¡ciou sa ve–kì probl‚m rozbije na postupnosœ mençich a jednoduhçich probl‚mov. Dekompoz¡cia s£vis¡ jednak s identifik ciou jednotlivìch podprobl‚mov, ale aj s defin¡ciou produktov tìchto podprobl‚mov. Pri n vrhu softv‚rovìch syst‚mov je obvykl  dekompoz¡cia projektu na jednotliv‚ etapy §ivotn‚ho cyklu. Ka§d  z tìchto et p m“ze obsahovaœ dalçie çpecifick‚ aktivity. Aktivity v etape analìzy a n vrhu, ako aj ich po§adovan£ n slednosœ popisuje napr. norma SSADM. V zlo§itejçich projektoch je vhodn‚ identifikovaœ nielen jednoduch‚ sekvenŸn‚ zoradenie jednotlivìch f z projektu, ale aj mo§nosœ paralelnej pr ce na tìchto £loh ch. Vz jomn‚ z visloti tohoto typu je mo§n‚ zachytiœ pomocou WBS (Work Breakdown Structure). Pr¡klad WBS je ilustrovanì na OBR.10.16. OBR.10.16. - WBS V çtrukt£re WBS zodpoved  vìslednì produkt (komplexnì vytv ranì syst‚m) koreåu stromu WBS. Strom WBS vyjadruje hierarchick£ dekompoz¡ciu syst‚mu na st le jednoduhçie funkŸn‚ casti, tzn. WBS vyjadruje funkŸn£ a organizaŸn£ dekompoz¡ciu syst‚mu. Vìhody pou§itia WBS mo§no zhrn£t nasledovne: - u–ahŸuje management projektu - zabraåuje zaŸatiu pl novania na pr¡liç vysokej £rovni podrobnosti - ka§d  f za projektu m“ze obsahovaœ vlastnì zivotnì cyklus - mo§nosœ priradenia jednotlivìch £loh v dekomponovanom projekte r“znym pracovnìm t¡mom - rozdelenie projektu do et p a f z m“ze napom haœ k identifik cii alternat¡vnych pr¡stupov k rieçeniu projektu, ktor‚ m“zu byœ prehliadnut‚ ak pl novanie zaŸne na £rovni jednotlivìch aktiv¡t - poskytuje zmyslupln‚ rozhodovacie body, v ktorìch je mo§n‚ zruçiœ projekt pri existencii pou§ite–nìch vìstupov. 10.3.2. Defin¡cia aktiv¡t ------------------------- Aktivitou je mo§n‚ nazvaœ ka§d£ cinnosœ, ktor  je zameran  na vytv ranie urŸit‚ho produktu projektu, alebo jeho Ÿasti. Aktivitu v projekte je mo§n‚ charakterizovaœ nasledovne: - je vykon van  luÔmi - potrebuje na uskutoŸnenie urŸitì cas - pre vykon vanie potrebuje okrem –ud¡ aj in‚ zdroje (techniku, materi l atÔ.) - je z kladnou jednotkou pre odhadovanie n kladov na projekt Pri rozŸleåovan¡ produktu na aktivity a ich defin¡cii je vhodn‚ postupovaœ systematicky. DoporuŸuje sa dodr§iavaœ nasledovnì postup: Defin¡cia aktiv¡t pomocou produktov Aktivity je najvìhodnejçie definovaœ v pojmoch nimi vytv ranìch produktov (vìstupov). Pre ka§dì produkt by mala existovaœ jedna aktivita. Nie ka§dì produkt je vçak produktom pre pou§ivate–a. Mnoh‚ produkty s£ zdrojmi pre vytv ranie koneŸcnìch produktov pre pou§ivate–a. Spojenie aktivity s produktom m  vìznam z h–adiska merania ukonŸenia aktivity. KeÔze je vytvorenie a akceptovanie produktu merate–n‚, je mo§n‚ jednoznaŸne stanoviœ i ukonŸenie aktivity. Overenie, §e ka§dì produkt m  jasne definovan‚ krit‚rium £plnosti Pre ka§d£ aktivitu mus¡ byœ jednoznaŸne urŸen  podmienka ukonŸenia. Z tohoto d“vodu je vhodn‚ vyhìbaœ sa nejasnej alebo ne£plnej defin¡cii aktiv¡t. V tomto pr¡pade m“ze nastaœ posuv ukonŸenia rieçenia z d“vodov neust leho rozçirovania po§iadaviek na produkt, najm„ ak sa dan  aktivita nach dza na kritickej ceste. Vo–ba adekv tnej £rovne h’bky rozzpracovania Spr vna £roveå h’bky rozpracovania z vis¡ od £celu a charakteru vytv ran‚ho produktu. Zameran¡m sa na vìstup (produkt) aktivity je mo§n‚ vytv raœ realistickejçie odhady pre charakteristiky danej aktivity (napr. zdroje, Ÿas). Kontrola –alçej potreby produktov Pre ka§d£ aktivitu je potrebn‚ definovaœ odpovede na nasledovn‚ ot zky: 1. Ak  dalçie aktivity z visia na produkte danej aktivity ? 2. Je produkt potrebnì k vytv raniu vìstupu etapy ? 3. Bude produkt tvoriœ s£casœ dod vky z kazn¡kovi ? V pr¡pade, §e nie je mo§n‚ zodpovedaœ na jednu z tìchto ot zok, je potrebn‚ aktivitu predefinovaœ, alebo zo zoznamu vyl£ciœ. Vìhody vytv rania zoznamu aktiv¡t pop¡sanìm sp“sobom mo§no sumarizovaœ nasledovne: - aktivity s£ presne definovan‚ v merate–nìch pojmoch, napr. produktoch danìch aktiv¡t. V„csie produkty jednotlivìch et p s£ definovan‚ ako kompoz¡cia produktov dielŸich aktiv¡t. - jasn  komunik cia s pracovn¡kom vykon vaj£cim dan£ aktivitu - redukcia rizika ve–kìch odchìlok odhadov v potreb ch na zdroje pre dan£ aktivitu Pri defin¡ci¡ jednotlivìch aktiv¡t vçak je potrebn‚ zv ziœ mo§n‚ probl‚my: - defin¡cia aktiv¡t taktie§ spotrebov va Ÿas, preto je potrebn‚ dan£ cinnosœ taktie§ pl novaœ - aktivita by mala byœ definovan  tak, aby bolo mo§n‚ nesk“r jednoznaŸne stanoviœ osobn£ zodpovednosœ za splnenie jej cie–ov - niektor‚ aktivity neprodukuj£ priamo merate–n‚ vìsledky, napr. obozn menie sa s prostred¡m. Tieto aktivity by mali byœ ukonŸen‚ po uplynut¡ stanoven‚ho Ÿasu - niektor‚ aktivity vytv raj£ produkty, ktor‚ bud£ n sledne revizodav . Rev¡ziu je z tohoto d“vodu potrebn‚ zakomponovaœ ako samostatn£ aktivitu do pl nu projektu. - do projektu je potrebn‚ zakomponovaœ vçetky aktivity spojen‚ s managementom projektu (napr. organiz cia stretnut¡). 10.3.3. Diagram aktiv¡t ----------------------- Diagram aktivv¡t umo§nuje jednoznaŸne definovaœ postupnosœ vykon vania aktiv¡t, Ÿasy ich zaŸatia a ukonŸenia, potrebn‚ zdroje a extern‚ ohraniŸenia. Vzœahy medzi aktivitami v diagrame m“zu byœ r“zneho typu: - aktivita nem“ze zaŸat sk“r, ako bude predch dzaj£ca ukonŸen  - aktivita nem“ze zaŸat sk“r, ako predch dzaj£ca nie je aspoå ciastoŸne ukonŸen  - dve aktivity musia byœ ukonŸen‚ v rovnakom Ÿase V praxi sa vyu§iva viacero konvenci¡ pre reprezent ciu diagramu aktiv¡t. V„csina z nich pou§iva çtvoruholn¡ky a çipky. PrecedenŸnì diagram (PERT diagram) reprezentuje oktivity çtvoruholn¡kami, ktor‚ zoskupuje tak, aby Ÿasovì a logickì tok pri vykon van¡ projektu smeroval z–ava doprava. Horizont lne (vodorovn‚) zoradenie reprezentuje sekvenciu vykon vania aktiv¡t a vertik lne (zvisl‚) zoradenie aktiv¡t reprezentuje mo§nosœ paraleln‚ho vykon vania aktiv¡t. V tomto zmysle m  vìznam hovoriœ a predch dzaj£cej a nasleduj£cej aktivite. Ilustr cia diagramu aktiv¡t je na OBR.10.17. a OBR.10.18. Ilustr cia PERT diagramu ako koneŸn‚ho tvaru je na OBR.10.19. OBR.10.17. - diagram aktiv¡t OBR.10.18. - diagram aktiv¡t - detailnì poh–ad OBR.10.19. - PERT diagram Ak s£ jednotliv‚ aktivity definovan‚, je mo§n‚ diagram aktiv¡t vytv raœ nasledovnìm sp“sobom: 1._Umiestnenie_aktiv¡t_na_ploche_diagramu. Pre ka§d£ aktivitu je potrebn‚ zoskupiœ nasledovn‚ inform cie: - ak‚ aktivity musia byœ ukonŸen‚ pred zaŸat¡m danej aktivity - ak‚ dalçie aktivity je mo§n‚ vykon vaœ s£casne s danou aktivitou - ak‚ aktivity nem“zu zaŸaœ, pokia– dan  aktivita nie je ukonŸen  Uceden‚ inform cie sa vyu§ij£ pre urŸenie umistnenia kativity v diagrame a urŸen¡ vhodnìch prepojen¡ aktiv¡t. Vìslednì diagram bude reprezentovaœ vçeobecn£ sch‚mu pr c na projekte. 2._Doplnenie_detailov. Ka§d  aktivita m  urŸitì rozsah a je vykon van  v urŸitom Ÿase. Poki l tieto inform cie s£ zn me, je mo§n‚ ich doplniœ do diagramu. Doplåovanìmi Inform ciami m“zu byœ: - men  aktiv¡t, identifik tory aktiv¡t - Ÿasy zaŸatia, ukonŸenia trvania - proradenie zdrojov (–ud¡, techniky) - po§adovan‚ sk£senosti - rozsah pr c - extern‚ obmedzenia 3._Kontrola diagramu. Pri kontrole diagramu je vhodn‚ vykonaœ nasledovn‚ cinnosti: - prv  kontrola kritickìch ciest a rezerv (koneŸn‚ rieçenie bude zn me a§ po detailnom proraden¡ zdrojov a –ud¡) - preorganizovanie diiagramu a postupnosti pr c ak sa zist¡, §e niektor‚ aktivity nie je mo§n‚ vykon vaœ paralelne, alebo §e dan‚ aktivity musia byœ vykon van‚ sekvenŸne - v pr¡pade zlo§itosti zl£cenie spolu s£visiacich aktiv¡t do skup¡n, tvorba hierarchick‚ho diagramu aktiv¡t PERT diagram ak prostriedok reprezent cie diagramu aktiv¡t predstavuje vhodnì prostriedok pre komunik ciu s pou§ivate–mi a Ÿlenmi pracovn‚ho t¡mu. Pod va preh–adnì poh–ad na pl novanì projekt, ktorì m“ze byœ jednoducho modifikovanì na z klade konzult ci¡ s pou§ivate–mi a managementom. Pou§itie PERT diagramov sa via§e na nasadzovanie podpornìch prostriedkov pre management. Udr§ovanie a aktualizovanoe PERT diagramu pre zlo§itejçie projekty je bez tejto podpory ve–mi obtia§ne. Treba si vçak uvedomiœ, §e §iaden podpornì prostriedok nem“ze odvodiœ logick‚ z vislosti medzi jednotlivìmi aktivitami. Pri priraÔovan¡ zdrojov k jednotlivìm aktivit m je mo§n‚ zaviesœ dalçie "umel‚" z vislosti medzi aktivitami. Aj jeden Ÿlovek vykon va viacero aktiv¡t, je potrebn‚ tieto aktivity zoradiiœ sekvenŸne. Tak‚to dodatoŸne vytvoren‚ z vislosti medzi aktivitami je vçak potrebn‚ prehodnotiœ pri ka§dom prerozdelen¡ proradenia zdrojov k aktivit m. 10.3.4. Rozvrhovanie v Ÿase --------------------------- Rozvrhovanie predstavuje rozmieståovanie aktiv¡t na Ÿasovej osi. Z kladom rozvrhovania, z ktor‚ho sa vych dza, je diagram aktiv¡t. Tento diagram m“ze predstavovaœ optim lny variant Ÿasov‚ho rozvrhu (pl nu), v ktorom s£ zdroje potrebn‚ k vykon vaniu jednotlivìch aktiv¡t optim lne, tzn. v pr¡pade potreby v§dy dostupn‚. V skutoŸnom projekte vçak je potrebn‚ poŸitaœ s ohraniŸenìmi zdrojmi (napr. ohraniŸenì poŸet program torov), tzn. je potrebn‚ ide lny pl n reprezentovanì diagramom aktiv¡t upraviœ existuj£cim ohraniŸeniam. Z kladom pri vytv ran¡ realistick‚ho pl nu je balancovanie po§iadaviek na zdroje vyplìvaj£cich z jednotlivìch aktiv¡t a dostupnìch zdrojov a predv¡danie n hodnìch (mo§nìch) odchìliek a faktorov. Vytv ranie pl nu m“ze postupovaœ dvoma sp“sobmi: doprednìm od zn meho Ÿasu zaŸatia projektu, alebo sp„tnìm od zn meho Ÿasu ukonŸenia projektu. Technika ASAP (As Soon As Posiible) vych dzaj£ca z najbli§sieho mo§n‚ho term¡nu zaŸatia projektu umo§nuje identifikovaœ najskorçi mo§nì term¡n ukonŸenia projektu. Technika ALAP vych dza z po§adovan‚ho term¡nu ukonŸenia a umo§nuje definovaœ najneskorçi mo§nì term¡n zaŸatia projektu. Pre reprezent ciu pl nov (rozvrhov) sa ve–mi Ÿasto pou§iva GANTT diagram. V tomto diagrame je ka§d  aktivita reprezentovan  useŸkou v samostatnom riadku, kde zaŸiatok a koniec £seŸky reprezentuje zaŸiatok a koniec danej aktivity. D’zka £seŸky reprezentuje trvanie danej aktivity. V GANTT diagrame s£ logick‚ z vislosti medzi jednotlivìmi aktivitami transformovan‚ do umiestnenia jednotlivìch £seŸiek vzh–adom na Ÿasov£ os, tzn. do prekrìvanie alebo sekvencie zobrazenia £seŸiek na Ÿasovej osi. Pr¡klad GANTT diagramu je ilustrovanì na OBR.10.20. OBR.10.20 - GANTT diagram Kritick  cesta pre danì projekt je sekvencia aktiv¡t s najv„csou kumulat¡vnou d’zkou. Pojem kritickej cesty je mo§n‚ vysvetliœ i tak, §e ak‚ko–vek zdr§anie pri aktivite na kritickej ceste urŸite sp“sob¡ zdr§anie cel‚ho projektu. Aktivity nele§iace na kritickej ceste nemusia ovplyvniœ trvanie projektu, hoci i tieto aktivity je potrebn‚ ukonŸiœ. Pri prvom umiestnen¡ aktiv¡t do pl nu existuje flexibilita iba pre aktivity nach dzaj£ce sa mimo kritickej cesty. T to situ cia je ilustrovan  na OBR.10.21. Aktivita D m“ze zaŸinaœ v çirçom rozsahu term¡nov, no mus¡ byœ ukonŸen  najnesk“r spolu s ukonŸen¡m aktivity B. Rozdiel medzi najskorçim mo§nìm term¡nom zaŸatia a najneskorçim mo§nìm term¡nom zaŸatia aktivity sa nazìva posuv (float, slack). OBR.10.21. - posuv na kritickej ceste Nulovì mo§nì posuv sa vzœahuje prakticky iba na aktivity nach dzaj£ce sa na kritickej ceste. Tento stav vçak m“ze nastaœ i u aktivity vo vykon vanom projekte, pre ktor£ mo§nì posuv bol u§ vyŸerpanì. T to aktivita sa v tomto pr¡pade st va taktie§ kritickou. Pre aktivitu vo vykon vanom projekte m“ze byœ definovanì dokonca negat¡vny posuv v pr¡pade, §e najneskorçi mo§nì cas zaŸatia danej aktivity bol u§ prekroŸenì. Mo§n‚ posuvy v aktivit ch v projekte s£ ve–mi u§itoŸn‚, preto§e sl£zia na vyrovn vanie nezrovnalost¡ v nespr vnych odgadoch d’zky trvania aktivity. T to flexibilita sa vçak netìka aktiv¡t nach dzaj£cich sa na kritickej ceste. V tomto pr¡pade je vhodn‚ zaviesœ urŸit£ flexibilitu i do kritickej cesty: - aktivity m“zu byœ zoskupovan‚ do logickìch f z ukonŸenìch definovanìmi medzn¡kmi alebo kontrolnìmi bodmi, v ktorìch s£ produkty pripravovan‚ ku kontrole. V tìchto bodoch m“ze byœ pl novan  medzera medzi danìm kontrolnìm bodom a zaŸiatkom prvej aktivity nasleduj£cej f zy. - do odhatov d’zky trvania jednotlivìch aktiv¡t m“ze byœ zakomponovan  rezervva, ktor  m“ze sl£ziœ na vyrovn vanie pr¡padnìch sklzov. Pripojenie rezervy k aktivit m na kritickej ceste vyznaŸuj£cich sa vyçsim rizikovìm faktorom m“ze zaviesœ do pl nu po§adovan£ flexibilitu. Vo v„csine pr¡padov nie je mo§n‚ vytvoriœ pl n bez priradenia zdrojov k jednotlivìm aktivit m. Pride–ovanie zdrojov (pop¡san‚ v Ÿast 10.3.5) priraÔuje Ôalçie ohraniŸenia, preto§e zdroje nemusia byœ vo v„csine pr¡padov dostupn‚ pr ve v Ÿase ich potreby. V tomto pr¡pade je vhodn‚ vypracovaœ viacero alternat¡v pl nu na z klade r“znych predpokladov o dostupnosti zdrojov (napr. za predpokladu 2 analytici, 5 program torov, alebo 1 analytik 2 program tori). Jedinou mo§nosœou skr tenia Ÿasu trvania projektu je redukcia d’zky kritickej cesty pre danì projekt. Obvyklìmi met¢dami je odstr nenie medzier medzi jednotlivìmi f zami projektu a analìza mo§nost¡ skr tenia aktiv¡t nach dzaj£cich sa na kritickej ceste. Tieto met¢dy vçak umo§nuj£ skr tenie projektu iba za cenu straty flexibility. Met¢dy skr tenia trvania projektu pri minimaliz cii straty flexibility s£ zalo§en‚ na prehodnocovan¡ vz jomnìch z vislost¡ medzi aktivitami. Tieto met¢dy mo§no definovaœ nasledovne: - vytvorenie ŸiestoŸnìch prekryt¡ aktiv¡t je zalo§en‚ na myçlienke mo§n‚ho ŸiastoŸn‚ho prekrytia po sebe nasleduj£cich kritickìch aktiv¡t. Nasleduj£ca aktivita v niektorìch pr¡padoch m“ze zaŸaœ pred £plnìm ukonŸen¡m predch daj£cej etapy. - identifik cia mençich paralelnìch aktiv¡t. V niektorìch pr¡padoch je mo§n‚ kritick£ aktivitu rozdeliœ na samostatn‚ casti, ktor‚ m“zu byœ paralelne vykon van‚ r“znymi –uÔmi. T to met¢da m“ze vy§adovaœ dodatoŸn‚ zdroje. - rozçirenie zdrojov. Skr tenie d’zky jednotlivìch aktiv¡t je mo§n‚ priraden¡m viacerìch zdrojov k danej aktivite. Skr ten¡m d’zky trvania kritickìch aktivv¡t sa redukuje i celkov  d’zka projektu. V tomto pr¡pade si treba uvedomiœ, §e iba zriedkakedy zdvojn sobenie poŸtu pracovn¡kov vedia k poloviŸn‚mu skr teniu aktivity, preto§e treba poŸitaœ so zvìsenou r‚ziou na koordin ciu pr c a komunik ciu. - rozdelenie produktov do samostatnìch Ÿast¡ a verzi¡. V niektorìch pr¡padoch je mo§n‚ produkt dod vaœ ako predpe§n£ a koncov£ vrrziu a vo viacerìch Ÿastiach. Tento sp“sob vçak m“ze zvìsiœ n klady projektu, preto priu jeho pou§it¡ treba postupovaœ obozretne. Pri pl novan¡ je potrebn‚ uva§ovaœ taktie§ s externìmi faktormi a obmedzeniami, ktor‚ niekeddy nie je mo§n‚ jednoznaŸne identifikovaœ a preto ani zahrn£t do rozvrhu. V tomto pr¡pade treba tieto faktory do projektu zapracovaœ pri analìze rizikovìch faktorov. Pridan¡m Ôalçich zdrojov do meçkaj£ceho projektu sa vo v„csine projektov meçkanie neodstr ni (komunik cia, nov‚ skolenia, zapracov vanie novìch pracovn¡kov). V„csinou sa meçkanie projektu eçte zv„csi. 10.3.5. Pridelovanie zdrojov ---------------------------- Aktivity vy§aduj£ zdroje. Zdroje je mo§n‚ vo vçeobecnosti deliœ na jednor zovo pou§ite–n‚ v Ÿase (Ÿlovek, vìtlaŸok manu lu) a viacn sobne pou§ite–n‚ v Ÿase (poŸitaŸov  sieœ, zasadacia miestnosœ). Pre jednotliv‚ aktivity je mo§n‚ po§iadavky na zdroje jednoznaŸne definovaœ a sum ciou po§iadaviek jednotlivìch aktiv¡t je mo§n‚ z¡skaœ po§iadavky na zdroje pre celì projekt. Pre niektor‚ zdroje (napr. poŸitaŸe, –udia) je mo§n‚ sum ciu vykonaœ v Ÿase, priŸom vìslednìm ukazovate–om je po§iadavka na zdroje v urŸitom Ÿase projektu. Òalçim krokom je porovnanie po§iadaviek na zdroje s inform ciami o dostupnosti zdrojov pre celì projekt, resp. pre urŸitì casovì interval. Na z klade tohoto porovnania sa vytv ra pl n, ktorì v sebe zahråuje viacer‚ kompromisy medzi po§iadavkami a skutoŸnou dostupnosœou zdrojov pre projekt. Pop¡sanì proces pride–ovania zdrojov je mo§n‚ rozŸleniœ do nasledovnìch krokov: - stanovenie po§iadaviek - stanovenie dostupnosti - porovnanie, zhodnotenie, priradenie 1. Stanovenie po§iadaviek ------------------------- Vìchodiskovì diagram aktiv¡t nezahråuje skutoŸne priradenie zdrojov k aktivit m, iba po§iadavky na zdroje. Dodr§anie dan‚ho pl nu vçak je mo§n‚ iba vtedy, ak po§adovan‚ zdroje s£ k dispoz¡cii v po§adovanom Ÿase a mno§stve. Sum ciou tìchto po§iadaviek v Ÿase sa z¡skava profil zdrojov v projekte. Je vhodn‚, ak sa profil zdrojov vytv ra pre ka§dì typ zdrojov samostatne. Profil zdrojov je mo§n‚ reprezentovaœ pomocou diagramu obsahuj£cemu obd’zniky definuj£ce rozsah potreby zdroja pre urŸitì casovì interval. 2. Stanovenie dostupnosti ------------------------- Dostupnosœ zdrojov m“ze byœ definovan  v profile dostupnosti zdroja ud vaj£ceho percentom dostupnosti dan‚ho zdroja v Ÿase poŸas trvania aktiv¡t. V pr¡pade –ud¡ je mo§n‚ pomerne presne stanoviœ kto, kedy a ko–ko bude dostupnì. V pr¡pade defin¡cie dostupnosti zdrojov je potrebn‚ poŸitaœ s tzv. faktorom vyu§ite–nosti (utilisation rate). V pr¡pade –udskìch zdrojov tento faktor znamen , §e poŸas 8.5 hodinov‚ho pracovn‚ho dåa nie celìch 8.5 hod¡n bude pracovn¡k skutoŸne pracovaœ na aktivit ch spojenìch s danìm projektom. V pr¡pade urŸovania vyu§ite–nostije potrebn‚ od poŸtu dostupnìch hod¡n zdroja za urŸitì casovì interval odpoŸitaœ hodiny, ktor‚ zdroj nie je spotrebov vanì bezprostredne na projekt. V pr¡pade zariaden¡ to m“ze byœ udr§ba, profilaktick‚ prehliadky, v pr¡pade –ud¡ to s£ skolenia, dovolenky, choroby, stretnutia atÔ. V pr¡pade nedostupnosti ucedenìch inform ci¡ sa doporuŸuje pracovaœ s faktorom vyu§ite–nosti 75%. 3. Porovnanie, zhodnotenie, priradenie -------------------------------------- V pr¡pade, §e dostupnosœ zdrojov je rovn  lebo v„csia ako po§iadavky, je mo§n‚ projekt rieçiœ v Ÿasoch definovanìch diagramom aktiv¡t, tzn. na najmençi mo§nì cas. V ostatnìch pr¡padoch je potrebn‚ vykonaœ prerozdelenie dostupnìch zdrojov. Vo v„csine pr¡padov sa pridelenie zdrojov aktivit m na kritickej ceste ponech va a vyu§ivaj£ sa mo§n‚ posuvy pri nekritickìch aktivit ch. T£to pr cu je mo§n‚ pop¡saœ pomocou nieko–kìch çtandardnìch situ ci¡: 1. aktivita vy§aduje urŸit‚ schopnosti a sk£senosti a vçetci –udia (resp. i in‚ typy zdrojov) s£ v s£casnosti pridelen¡ k pr cam na inom projekte rieçenie: aktivita mus¡ cakaœ, pokia– sa zdroje, resp. aspoå casœ z nich, uvolnia. Vçetky n sledn‚ aktivity, Ÿi u§ kritick‚ alebo nekritick‚, bud£ casovo posunut‚. 2. v danom Ÿase je dostupn  iba Ÿasœ po§adovanìch zdrojov (napr. pracovn¡kov) rieçenie: Ÿas potrebnì pre vykonanie dannej aktivity bude pred–zenì a vçetky n sledn‚ aktivity bud£ casovo posunut‚ 3. jeden zdroj (napr. osoba) je priradenì k viacerìm aktivit m, z Ÿoho vyplìva preœa§enie zdroja (napr. 17 hodinovìm pracovnìm Ÿasom) rieçenie: pridelenie viacerìch zdrojov a upravenie pl nu 4. rozpoŸet je limituj£cim faktorom rieçenie: - z¡skanie dodatoŸn‚ho financovania projektu - redukcia obsahu vytv ran‚ho syst‚mu (napr. poŸtu dodanìch funkci¡) - redukcia n kladov reçtrukturaliz ciou pracovn‚ho t¡mu Rozçirovan¡m pl nu projektu v Ÿase je mo§n‚ redukovaœ n razov‚ po§iadavky na vyu§itie zdrojov v urŸitìch Ÿasovvìch intervaloch. Tento proces na nazìva vyrovn vanie po§iadaviek na zdroje (resource leveling). Vyrovn vanie po§iadaviek na zdroje zav dza Ôalçie z vislosti do diagramu aktiv¡t definovan‚ nie logickìmi z vislosœami, ale ohraniŸeniami z dostupnosti zdrojov. Postup pr c pri pride–ovan¡ zdrojov je ilustrovanì na OBR.10.22. OBR.10.22. - pride–ovanie zdrojov 10.3.6. Odhadovanie ------------------- Pri spracovan¡ st£die o vhodnosti projektu je nevyhnutn‚ v çt£dii vych dzaœ z n kladov a pr¡nosov projektu. UrŸit‚ n klady a potrebn‚ zdroje nie je mo§n‚ urŸiœ v çt diu pl novania projektu, preto§e bud£ zn me a§ pri skutoŸnej realiz cii projektu. Pri pr¡prave pl nu vçak je potrebn‚ ich rozsah stanoviœ, i keÔ zaœa§enì urŸitou chybou. Za tìmto £celom sa pou§ivaj£ techniky odhadovania. Nimi vytv ran‚ odhady s£ poŸas vytv rania projektu upresåovan‚, n sledkom Ÿoho m“ze byœ upresåovanie pl nu projektu. Dobrìm odhadom budeme rozumieœ presn‚ predpovedanie rozsahu spotreby zdrojov poŸas projektu Kvalita odhadu preto m“ze byœ stanoven  a§ porovnan¡m odhadovan‚ho a skutoŸn‚ho rozsahu spotreby zdrojov. Za tìmto £celom je potrebn‚ meraœ spotrebu zdrojov poŸas cel‚ho projektu. Odhad je najpravdepodobnejçia hodnota, ktor£ urŸitì ukazovate– bude nadob£daœ. Pri jej stanoven¡ sa m“zu pou§iœ inform cie z predch dzaj£cich podobnìch projektov, ako aj osobn‚ sk£senosti. Pod–a toho sa odhady delia: - subjekt¡vne odhady - rozhodnutia zalo§en‚ na osobnej sk£senosti - objekt¡vne odhady - za z klade inform ci¡ zaznamenanìch poŸas predch dzaj£cich projektov Pri vytv ran¡ odhadov sa Ÿastokr t vyskytuje v podstate rovnak  mno§ina chìb. NajŸastejçie sa vyskytuj£ce chyby pri vytv ran¡ odhadov s£ chyby vyplìvaj£ce so zl‚ho pochopenia pojmu odhad: - odhad nie je h danie - odhad nie je predch dzaj£ci odhad plus vhodn  korekcia - odhad nie je "oŸak van " odpoveÔ - odhad nie je z kladnì cie– Odhad mus¡ byœ odvodenì z faktov, nie iba h dan¡m. Osobn  sk£senosœ je vyu§ite–n  iba v pr¡pade, ak projekt je ve–mi podobnì z predch dzaj£cim. Pri odhadovan¡ sa m“ze vyskytn£t tendencia pova§ovaœ ist‚ charakteristiky projektu za charakteristick‚, urŸuj£ce podobnosœ. Bli§sim sk£man¡m projektu sa vçak dan‚ charakteristiky m“zu uk zaœ ako povrchn‚. Z tohoto d“vodu je vhodn‚ maœ k dispoz¡cii datab zu £dajov o projektoch a ich charakteristik ch, ktor‚ je mo§n‚ vyu§iœ. Odhady musia byœ zalo§en‚ na faktoch, Ÿim viac ich je, tìm lepçi odhad m“ze byœ vytvorenì. Odhad m“ze obsahovaœ zakomponovanie pl novanej n hodilosti pre rieçenie nepredv¡danìch situ ci¡. Vzh–adom na to, §e t to n hodilosœ bola u§ zakomponovan  do pl nu, je vçeobecn  snaha pova§ovaœ ju za povolenì sklz. V pr¡pade, §e sklz sa pohybuje v r mci tejto tolerancie, nie je potrebn‚ projekt prehodnotiœ a modifikovaœ pl n. Prehodnocovanie pl nu vçak mus¡ zodpovedaœ realite projektu. Nem  byœ ovplyvnen‚ tìm, Ÿi je povolen  alebo nie. Podrobn‚ odhady sa vykon vaj£ a§ po stanoven¡ cie–ov a rozsahu projektu a Ÿastokr t i po stanoven¡ rozpoŸtu projektu. Existuje preto pozorovate–n  snaha vtesnaœ odhady hlavne rozpoŸtu do existuj£cich hodn“t, najm„ vzh–adom ich jednoduhçie prijatie u z kazn¡ka. Takìto pr¡stup ignoruje d“le§itì krok jednania o rozpoŸte. Pri kontraktaŸnom jednan¡ je nevyhnutn‚ v§dy vych dzaœ z u§ existuj£cich odhadov. Rozdiely je mo§n‚ rieçiœ kompromismi v po§iadavk ch na produkty projektu. KeÔze vytv ranie odhadom je ch pan‚ ako presn  predikcia, Ÿasto je evidentn  tendencia odhady splniœ (najm„ ak vykon vate– odhadov a manager je t  ist  osoba). Tìmto sp“sobom sa splnenie odhadov st va cie–om projektu. Tento stav nie je problematickì, pokia– p“vodnì odhad bol spr vny. St va sa vçak katastrofickì, ak je snaha odhad splniœ za ka§d£ cenu. Cie–om odhadu je predikcia najpravdepodobnejçieho bud£ceho vìvoja projektu. Splnenie odhadu nie je cie–om projektu. Odhady s£ vytv ran‚ r“znymi sp“sobmi. NajŸastejçie pou§ivan‚ met¢dy odhadov s£ nasledovn‚: - met¢da zdola-nahor - met¢da zhora-nadol - çtandardnì poŸet riadkov k¢du - funkŸn‚ body Met¢da zdola-nahor ------------------ 1. vytvor zoznam aktiv¡t z diagramu aktiv¡t pre f zu projektu, ktorej sa odhad bude tìkaœ 2. odhadni Ÿas pre ka§d£ atomick£ aktivitu, vyu§i poznatky z predch dzaj£cich projektov 3. sŸitaj jednotliv‚ vytvoren‚ odhady 4. pridaj Ÿas potrebnì pre managersk‚ aktivity (çtandardne 15%) 5. pridaj Ÿas potrebnì na zvl dnutie a vyrieçenie riz¡k Met¢da zhora-nadol ------------------ 1. pre celì projekt rozde– celkovì cas a n klady na jednotliv‚ f zy, napr. £vodn  st£dia asi 20% 2. pre ka§d£ f zu rozde– prostriedky pridelen‚ na dan£ f zu na jednotliv‚ aktivity vo f ze 3. pre ka§d£ aktivitu transformuj pridelen‚ zdroje do £silia, ktor‚ m“ze byœ na dan£ aktivitu vynalo§en‚. Za tìmto £celom je mo§n‚ vyu§iœ odhadovacie tabu–ky 4. pridaj Ÿas potrebnì pre managersk‚ aktivity (çtandardne asi 15%) 5. porovnaj a zhodnoœ extrapolovan‚ hodnoty s odhadmi z¡skanìmi inìmi sp“sobmi ætandardnì poŸet riadkov k¢du ----------------------------- T to met¢da je zalo§en  na princ¡pe vytvorenia odhadu na z klade poŸtu riadkov k¢du, ktorì bude potrebnì na implement ciu po§adovanìch modulov. T to met¢da vçak sp“sobuje niektor‚ ta§kosti: - œa§ko s odhaduje pri r“znych sk£senostiach program torov - rozdiel v poŸte riadkov pri pou§it¡ 3GL a 4GL - probl‚my s defin¡ciou pojmu "poŸet riadkov k¢du" - probl‚my zakomponovaœ do odhadov pou§itie CASE a gener torov k¢du FunkŸn‚ body ------------ Met¢da bola p“vodne vyvinut  firmou IBM pre odhad rozsahu projektu vych dzaj£ceho zo çpecifik cie projektu. Viacero çt£di¡ n sledne pouk zalo na korel ciu funkŸnìch bodov a riadkov zdrojov‚ho k¢du. Albrechtovìm funkŸnìm bodom (zn mym aj ako Function Point Analysis I sme sa venovali v Ÿasti 9.3.1.1. Na tomto mieste je vhodn‚ doplniœ FPA I tabu–kou napom haj£cou pri urŸen¡ zlo§itosti jednotlivìch charakterist¡k. T to tabu–ka je ilustrovan  na OBR.10.23. OBR.10.23. urŸenie zlo§itosti charakterist¡k FPA I V praxi sa zaŸali vyçetrovaœ met¢dy, ako odstr niœ viacer‚ nedostatky FPA I. Vìsledkom tìchto pr c bola FPA II, ktor  funkŸn‚ body priraÔuje na z klade vykon vanìch transakci¡ v syst‚me. Ka§d  transakcia sa ch pe ako trojica vstup-spracovanie-vìstup. Z tohoto d“vodu sa pre ka§d£ transakciu vypoŸitava: - poŸet vstupnìch d tovìch elementov (s£cet N ) I - poŸet referencovanìch typov ent¡t (s£cet N ) E - poŸet vìstupnìch d tovìch elementov (s£cet N ) O Nekorelovan‚ funkŸn‚ body (Unadjusted Function Points) je mo§n‚ potom vypoŸitaœ z nasledovn‚ho vzorca: NFB = W xN + W xN + W xN I I E E O O kde W , W a W predstavuj£ v hovacie koeficienty. Ako priemyseln‚ I E O çtandardy sa pou§ivaj£ hodnoty: W = 0.58, W = 1.66, W = 0.26 I E O Nekorelovan‚ funkŸn‚ body je potrebn‚ n sobiœ technickou zlo§itosœou syst‚mu (TCA - Technical Complexity Adjustment), ktor£ je mo§n‚ vypoŸitaœ zo vzorca: TCA = 0.65 + CxTDI kde TDI je stupeå z va§nosti (Total Degree of influence). V priemysle sa pre konçtantu C pou§iva hodnota 0.005. Vìslednì vzorec je potom mo§n‚ zap¡saœ nasledovne: FP = (0.58xN + 1.66xN + 0.26xN ) x (0,65 + 0.005xTDI) I E E Jedinìm probl‚mom v uvedenom vzorci je vìpoŸet TDI. Pre tento vìpoŸet sa v praxi pou§iva 19 r“znych faktorov, z ktorìch ka§dì je mo§n‚ ohodnotiœ v hou na stupnici 0-5. S£cet ohodnoten¡ jednotlivìch faktorov d va TDI. Faktory pou§ivan‚ v FPA II s£ nasledovn‚: 1. d tov  komunik cia 0 - aplik cia vy§aduje iba spracovanie v batch m¢de 1-2 - tlaŸ na vzdialej tlaŸiarni alebo nepriamy vstup £dajov 3-5 - integrat¡vnì teleprocesing 3 - teleprocesing ako vstup pre batch spracovanie 5 - aplik cia je dominantne postaven  na teleprocesingu 2. distribuovan  funkcia. Poje distribuovanosti v tomto pr¡pade znamen , §e moduly aplik cie s£ rozdelen‚ aspoå na dva procesory 3. vìkonnosœ so zameran¡m na odozvu a priepustnosœ syst‚mu 4. obtia§nost konfigur cie so zameran¡m na d“le§itosœ prostredia syst‚mu 5. poŸty transakci¡ - vysokì poŸet transakci¡ sp“sobiuje probl‚my navyçe okrem probl‚mov popisovanìch v bode 13. 6. on-line d tovì vstup 0-2 - do 15% percent transakci¡ s£ transakcie s interakt¡vnym vstupom £dajov 3-4 - od 15% do 30% s£ transakcie s interakt¡vnym vstupom £dajov 5 - od 30% do 50% s£ transakcie s priamym vstupom £dajov 7. navrhovanie syst‚mu vzh–adom na jeho efekt¡vnosœ pre pou§ivate–ov 8. on-line update 9. zlo§itosœ spracovania 10. pou§ite–nosœ v inìch aplik ci ch, napr. tvorba op„tovne pou§ite–n‚ho k¢du 11. jednoduchosœ inçtal cie 0-1 - §iadne çpeci lne konvencie a inçtalaŸn‚ po§iadavky 2-3 - konvencie a inçtalaŸn‚ po§iadavky formulovan‚ pou§ivate–om, konverzn‚ a inçtalaŸn‚ n vody s£ k dispoz¡cii a s£ otestovan‚ 4-5 - naviac s£ dostupn‚ konerzn‚ a inçtalaŸn‚ prostriedky, ktor‚ s£ otestovan‚ 12. jednoduchosœ prev dzky 13. viacn sobn‚ rozçirenie 14. umo§nenie bud£cich zmien (je potrebn‚ vynalo§iœ speci lne £silie na pr¡pravu syst‚mu pre bud£ce modifik cie) 15. po§iadavky na syst‚m vyplìvaj£ce z inìch aplik ci¡ 16. ochrana, bezpeŸnosœ 17. po§iadavky na zaçkolovanie pou§ivate–ov 18. priame pou§itie tret¡mi organiz ciami 19. dokument cia - spoŸitaj£ sa typy dod vanej dokument cie z nasledovn‚ho zoznamu: - funkŸn  syst‚mov  specifik cia (procesy a d ta) - technick  syst‚mov  specifik cia - kni§nica d tovìch elementov - vz jomn‚ referencie d tovìch elementov, ent¡t a programov - pou§x¡vate–sk  pr¡ruŸka - preh–ad syst‚mu (mal  bro§ura) - kni§nica testovac¡ch d t - mater ily pre çkolenia pou§ivate–ov - dokumenty pre sledovanie pr¡nosov a n kladov syst‚mu - po§iadavky na zmeny, hl senia o chyb ch Stupeå d“le§itosti (DI) sa vyr ta nasledovne: 0 - ak s£ 0 a§ 2 typy dokumentov 1 - ak s£ 3 a§ 4 typy dokumentov 2 - ak je 5 a§ 6 typov dokumentov 3 - ak je 7 a§ 8 typov dokumentov 4 - ak je 9 a§ 10 typov dokumentov 5 - ak je 11 a§ 12 typov dokumentov 20. pou§ivate–om definovan‚ charakteristiky, napr. po§iadavky na grafickì vìstup, po§iadavky na komunik ciu vo viacerìch jazykoch atÔ. COCOMO ------ Met¢da COCOMO, pop¡san  v Ÿasti 9.3.2. bezprostredne nadv„zuje na odhad rozsahu projektu. COCOMO model umo§nuje na z klade rozsahu projektu odhadn£t n klady na projekt, definovan‚ potrebnìm mno§stvom vynalo§enej pr ce. V Ÿasti 9.3.2. sme sa venovali opisu jednoduch‚ho (simple) COCOMO modelu. Sterdnì (intermediate) model spresåuje jednoduchì model definovan¡m 15 Ôalçich charakterist¡k, ktor‚ sl£zia k spresneniu odhadu na £rovni architekt£ry vytv ran‚ho syst‚mu. Pre Ôalçiu charakteristiku je uveden  sk la od ve–mi n¡zkej a§ po mimoriadne zlo§it£, ktor  definuje koeficient pre dan£ charakteristiku. Tìmito koeficientami sa pre vçetkìch 15 charakterist¡k n sob¡ p“vodnì odhad pre jednotliv‚ architektonick‚ komponenty. Koeficienty s£ uveden‚ na OBR.10.24. OBR.10.24 - koeficienty pre stredn£ uroveå COCOMO Probl‚mom pri met¢de COCOMO nast v pri urŸovan¡ stupåa zlo§itosti (n roŸnosti) jednotlivìm koeficientom. Na z klade empirickìch sk£senost¡ je mo§n‚ vykon vaœ priradenie nasledovne: Po§adovan  spo–ahlivosœ softv‚ru ve–mi vysok  mo§nosœ ohrozenia –udsk‚ho §ivota vysok  mo§nosœ ve–kìch finanŸnìch str t nomin lna stredn‚, nahradite–n‚ straty n¡zka jednoducho nahradite–n‚ straty ve–mi n¡zka jemn‚ nepr¡jemnosti Rozsah datab zy sa ud va ako pomer D (rozsah datab zy v bajtoch) a P (ve–kosœ programu v DSI) ve–mi vysok  1000 <= D/P vysok  100 <= D/P <= 1000 nomin lna 10 <= D/P <= 100 n¡zka D/P <= 10 Komplexita produktu mimoriadne vysok  pl novanie viacerìch zdrojov, dynamick‚ priority, mikrok¢d ve–mi vysok  reentrantnì a rekurz¡vny k¢d, oçetrovanie preruçen¡ so statickìmi prioritami vysok  ve–k  uroveå vn rania, zlo§it‚ predik ty, medzimodul rne riadenie nomin lna jednoduch‚ vn ranie, m lo medzimodul rneho riadenia, rozhodovacie tabu–ky n¡zka jednoducjh‚ vn ranie, jednoduch‚ predik ty ve–mi n¡zka priamoŸiary k¢d s malìm vn ran¡m, jednoduch‚ predik ty, OhraniŸenia na rìchlosœ (vyu§itie dostupn‚ho strojov‚ho Ÿasu) mimoriadne vysok  95% ve–mi vysok  85% vysok  70% nomin lna 50% a menej OhraniŸenia na pam„t (vyu§itie dostupnej pam„te) mimoriadne vysok  95% ve–mi vysok  85% vysok  70% nomin lna 50% a menej Frekvencia zmien ve–mi vysok  ve–k‚ 2 tìzdne mal‚ 2 dni vysok  ve–k‚ 2 mesiace mal‚ 1 tìzdeå nomin lna ve–k‚ 6 mesiacov mal‚ 2 tìzdne n¡zka ve–k‚ 12 mesiacov mal‚ 1 mesiac Po§adovanì cas odozvy (v hodin ch) ve–mi vysok  12 a viac vysok  4 - 12 nomin lna menej ako 4 n¡zka interakt¡vny re§im Schopnosti analytikov (vyu§ite–nosœ ud van  v %) ve–mi vysok  90 vysok  75 nomin lna 55 n¡zka 35 ve–mi n¡zka 15 Sk£senosti a aplik ciou vysok  6 rokov a viac nomin lna 3 roky n¡zka 1 rok ve–mi n¡zka 4 mesiace a menej Schopnosti s program torov (vyu§ite–nosœ ud van  v %) ve–mi vysok  90 vysok  75 nomin lna 55 n¡zka 35 ve–mi n¡zka 15 Sk£senosti s "virtu lnym" strojom vysok  3 roky a viac nomin lna 1 rok n¡zka 4 mesiace ve–mi n¡zka 1 mesiac a menej Sk£senosti s programovac¡m jazykom vysok  3 roky a viac nomin lna 1 rok n¡zka 4 mesiace ve–mi n¡zka 1 mesiac a menej Pou§itie modernìch programovac¡ch techn¡k ve–mi vysok  rutinn‚ vysok  vo v„csine pr¡padov dostatoŸn‚ sk£senosti nomin lna v niektorìch pr¡padoch dostatoŸn‚ sk£senosti n¡zka na £rovni zaŸiatoŸn¡kov ve–mi n¡zka nevyu§ivaj£ sa Pou§itie softv‚rovìch podpornìch prostriedkov ve–mi vysok  "advanced" prostriedky pre maxipoŸitaŸe vysok  prostriedky pre maxipoŸitaŸe nomin lna z kladn‚ prostriedky pre maxipoŸitaŸe alebo prostriedky pre minipoŸitaŸe n¡zka z kladn‚ prostriedky pre minipoŸitaŸe ve–mi n¡zka z kladn‚ prostriedky pre mokroprocesory OhraniŸenia na pl n vìvoja (zrìclenie v % oproti nomin lnej hodnote) ve–mi vysok  160% a viac vysok  130% nomin lna 100% n¡zka 85% ve–mi n¡zka 75% Pr¡stupy k odhadom zalo§en‚ na vçetkìch pop¡sanìch met¢dach vçak maj£ nieko–ko spoloŸnìch nedostatkov: 1. –udia maj£ r“zne sk£senosti a vìkonnosœ. æt£die uk zali, §e rozdiely vo vìkonnosti m“zu byœ a§ 26:1. Z tohoto d“vodu je potrebn‚ poznaœ individu lne vlastnosti a sk£senosti –ud¡ v t¡me. Ak nie je vopred jasn  vìkonnosœ lud¡, je potrebn‚ uva§ovaœ o ka§dom ako o "priemernom". Nesk“r je mo§n‚ odhad spresniœ. 2. neexistuje dobr  datab za (z kladåa) pre odhadovanie. Pri novom projekte by bolo vhodn‚ pre vytv ranie presnìch odhadov maœ k dispoz¡cii datab zu stoviek podobnìch projektov. Tak to datab za vçak nie je k dispoz¡cii, preto§e jej vytv ranie je dlhodobì proces. Okrem datab zy projektov je vhodn‚ vyu§iœ extern‚ sk£senosti, literat£ru a akìko–vek dostupnì poznatok. Je vhodn‚ vìslednì odhad konzultovaœ s Ôalçimi managermi a konzultaŸnìmi firmami. Daj£ sa vyu§iœ poŸitaŸov‚ modely a simulaŸn‚ techniky. 3. d“vera v odhad m“ze byœ r“zna pre r“zne odhady. Odhady sa zvyŸajne posudzuj£ pod–a koeficientu d“very, resp. rozsahu chyby (napr. +-10%). Pojem rozsahu chyby je mo§n‚ pou§iœ na £rovni jednotlivìch et p projektu, ako aj pri jednotlivìch aktivit ch. UrŸovanie chyby odhadu ---------------------- Pri urŸovan¡ chyby odhadu sa postupuje v dvoch etap ch: - n vrh rozsahu chyby pre etapy - stanovenie Ÿasu ukonŸenia aktiv¡t Pri n vrhu rozsahu chyby sa vytv ra tabu–ka chìb pre r“zne f zy projektu. Pri vytv ran¡ odhadov chìb sa vych dza z predpokladu, §e chyba odhadu kles  s postupom pr c na projekte. T to skutoŸnosœ je dan  rastom mno§stva inform ci¡ o projekte poŸas jeho realiz cie. DoporuŸovan‚ chyby pri hodnoten¡ odhadov jednotlivìch et p projektu s£ ilustrovan‚ na OBR.10.24. OBR.10.25 - doporuŸovan‚ chyby odhadov Treba si uvedomiœ, §e chyby uveden‚ v tabu–ke predstavuj£ extr‚mne hodnoty. Tieto £daje treba prisp“sobiœ specifik m projektu, ako: - sk£senosti z¡skan‚ v prostred¡, kde bude projekt inçtalovanì - sk£senosti s pou§ivanou technol¢giou - sk£senosti odhadovate–ov - sk£senosti a zruŸnosti realizaŸn‚ho t¡mu - pou§itie techn¡k redukuj£cich rizik , napr. Quality Assurance, metodiky, monitorovanie atÔ. Pri stanoven¡ casu ukonŸenia nie je vhodn‚ vych dzaœ z jedn‚ho £daja o d–zke trvania aktivity. DoporuŸuje sa vych dzaœ z troch odhadov Ÿasu: optimistick‚ho, najpravdepodobnejçieho a pesimistickeho. T to met¢da umo§nuje urŸiœ oŸak vanì cas ukonŸenia, ako aj mo§n£ odchìlku. Odhad sa vykon va v troch krokoch: 1. KROK Vykonaj£ sa 3 odhady Ÿasov: optimistickì, oznaŸovanì symbolom a. Optimistickì odhad vyjadruje Ÿas trvania aktivity, ktorì je mo§n‚ dosiahnuœ pri ide lnej syncroniz cii pr c pri vyl£cen¡ vonkajçich a ruçivìch vplyvov. najpravdepodobnejçi, oznaŸovanì symbolom m. Tento Ÿas d va realistickì odhad trvania aktivity. pesimistickì, oznaŸovanì symbolom b. Pesimistickì odhad reprezentuje najhorçi mo§nì pr¡pad, keÔ sa zr£tia vçetky predpoklady. Uveden‚ sp“soby odhadu m“zu byœ okrem Ÿasu aplikovan‚ i na rozsah pr c pre jednotliv‚ aktivity. 2. KROK Pre ka§d£ aktivitu sa vypoŸita oŸak vanì cas trvania. Tento Ÿas sa vypoŸita pod–a nasledovn‚ho vzorca: T = (a + 4*m + b)/6 3. KROK Pre ka§d£ aktivitu sa vypoŸita çtandardn  odchìlka. ætandardn  odchìlka sa vypoŸita pod–a vzorca: æO = (b - a)/6 Aktivity s najv„csou çtandardnou odchìlkou s£ potenci lnymi zdrojmi probl‚mov. Pri hodnoten¡ odhadovac¡ch met¢d je mo§n‚ z very zhrn£t do nasledovnìch bodov: - ak viac met¢d produkuje podobn‚ vìsledky je ve–k  pravdepodobnosœ, §e odhad je presnì - potreba d“sledn‚ho monitorovania projektu z h–adiska potrieb uchov vaœ uz very pre bud£ce projekty - doporuŸuje saq pou§ivaœ met¢du zdola-nahor s n slednìm porovnan¡m s vìsledkami, ktor‚ generuj£ in‚ matematick‚ met¢dy - st le maœ na pam„ti, §e odhad nie je h danie a nie je zaruŸenie sa za presnosœ odhadov